あの炎上はなぜ鎮火できたのか？ある企業の謝罪会見から学ぶ危機管理の分岐点

突然ですが、皆さんの会社では、「炎上」は他人事だと思っていませんか？

SNSが普及した現代、どんなに気をつけていても、たった一つの投稿や従業員の不適切な行動がきっかけで、企業の評判は一瞬にして地に落ちてしまうことがあります。そして、その後の対応を一つ間違えれば、長年かけて築き上げてきた信頼はあっという間に崩れ去ってしまうのです。

私自身、今の部署に来る前はブランドセキュリティ事業部に所属し、企業の風評被害対策の最前線にいました。そこでは、ネット炎上によって企業の信頼が大きく揺らぐ瞬間を何度も目の当たりにしてきました。だからこそ、炎上対応の重要性を誰よりも痛感しています。

一方で、見事な対応で炎上を乗り越え、むしろ信頼を高める企業も存在します。その違いはどこにあるのでしょうか？

この記事では、数々の企業の謝罪会見を分析し、炎上を鎮火させる企業と、さらに炎上させてしまう企業の「分岐点」を徹底的に解説します。ブランドセキュリティ部門での実体験も交えながら、「守り」と「攻め」の両面から、企業の信頼を守り抜くための具体的な方法をお伝えします。

【この記事の結論】謝罪会見を成功させる3つの鉄則

炎上が鎮火する企業と炎上し続ける企業の違い

企業の不祥事やSNSでの炎上が起きたとき、その後の対応によって企業の運命は大きく二つに分かれます。一つは、迅速かつ誠実な対応で事態を収束させ、むしろ信頼を回復する企業。もう一つは、対応を誤り、火に油を注ぐ結果となってしまう企業です。この分岐点は、一体どこにあるのでしょうか。

成功事例から学ぶ「鎮火のポイント」

近年、見事な危機管理対応で炎上を乗り越えた企業がいくつかあります。その中でも特に参考になるのが、以下の3つの事例です。

KDDIの通信障害会見（2022年）

技術畑出身の高橋社長が、専門的な内容を自身の言葉でよどみなく、そして丁寧に説明し続けました。記者の厳しい質問にも真摯に答え、逃げない姿勢を貫いたことで、多くのユーザーから賞賛の声が上がりました。

参考: 7月2日に発生した通信障害について

ダイハツの不正認証会見（2023年）

第三者委員会の調査報告後、即座に謝罪会見を実施。親会社であるトヨタ自動車の中嶋副社長も同席し、グループ全体で問題に向き合う姿勢を示しました。この迅速さと責任感のある態度は、ステークホルダーに安心感を与えました。

参考: 第三者委員会による調査結果および今後の対応について

スープストックトーキョーの離乳食提供（2023年）

一部からの批判に対し、安易に謝罪するのではなく、企業の理念や「食のバリアフリー」への想いを毅然と、かつ丁寧に説明しました。この一貫した姿勢が多くの共感を呼び、結果的にブランドイメージを高めることにつながりました。

参考: Soup Stock Tokyo の“離乳食”。「東京都出産・子育て応援事業～赤ちゃんファースト～」で採用。

これらの成功事例に共通するのは、「誠実さ」「一貫性」「トップの覚悟」です。自分の言葉で語り、逃げずに責任を全うする。そして、企業の理念に基づいたブレない姿勢を貫く。これが、信頼を繋ぎ止めるための鍵となります。

失敗事例が教える「炎上の火種」

一方で、対応を誤り、さらに炎上を拡大させてしまったケースもあります。

旧ジャニーズ事務所の会見（2023年）

準備不足が露呈し、会見中に発言が二転三転。外部の司会者を立てたことも「当事者意識の欠如」と見なされ、厳しい批判を浴びました。

参考: ジャニーズ事務所記者会見 | 毎日新聞

老舗温泉旅館のレジオネラ菌問題

記者会見で司会進行役がおらず、社長が記者からの質問に感情的に反論するなど、場当たり的な対応に終始。結果的に、企業の信頼を大きく損なうことになりました。

参考: お湯換え週1回→実は年2回　高級旅館の虚偽報告が発覚したきっかけ

これらの失敗事例から見えてくるのは、「準備不足」「当事者意識の欠如」「感情的な対応」といった問題点です。その場しのぎの対応や、責任の所在を曖昧にする姿勢は、世間の不信感を増幅させるだけなのです。

初動対応がすべてを決める

危機管理広報の世界では、「初動の9割が結果を左右する」と言われています。炎上の火種が発生してから、いかに迅速に、そして的確に対応できるか。それが、鎮火できるかどうかの最大の分かれ道です。

具体的には、以下の3つのステップが重要になります。

私が担当した炎上案件でも、この初動対応のスピードと質が、その後の展開を大きく左右しました。迅速な事実確認と誠実な情報発信が、結果的に企業のダメージを最小限に食い止めたのです。

謝罪会見で成功する企業の5つの条件

炎上を鎮火させるためには、謝罪会見が極めて重要な役割を果たします。しかし、ただ頭を下げれば良いというものではありません。成功する謝罪会見には、いくつかの共通した条件があります。

ここでは、KDDIやダイハツといった企業の事例から見えてきた、5つの成功条件を具体的に解説します。

条件1：経営トップが逃げずに前に出る

危機に瀕したとき、企業の「顔」である経営トップがどのような姿勢を見せるかは、世間の印象を大きく左右します。最も重要なのは、「逃げずに、真正面から問題に向き合う」という覚悟を示すことです。

かつてブリヂストンが国際的なカルテル疑惑に揺れた際、当時の荒川詔四CEOは、一部の役員から「社長が出る必要はない」という進言があったにもかかわらず、自ら記者会見の場に立ちました。彼はその時の心境を、「この“逃げ道”に甘えたら、必ずのちに大きなトラブルになる」と感じた、と語っています。

結果的に、彼の誠実な対応は「株価が上がる謝罪会見」とまで評価されました。経営トップが自らの責任として矢面に立つ。その覚悟こそが、ステークホルダーの信頼を繋ぎ止める第一歩なのです。

参考: 経営トップの「逃げ」が会社を潰す…「株価が上がる謝罪会見」と「炎上する謝罪会見」の決定的な違い

条件2：準備と一貫性を徹底する

謝罪会見は、行き当たりばったりで臨めるものではありません。旧ジャニーズ事務所の会見のように、準備不足から発言が二転三転すれば、かえって不信感を煽ることになります。

成功する企業は、周到な準備を怠りません。

• 想定問答集の作成：あらゆる質問を想定し、誰がどう答えるかを事前にシミュレーションする。
• メッセージの一貫性：会見全体を通じて、企業の伝えたい核心的なメッセージがブレないようにする。
• メディアトレーニング：経営トップや登壇者が、厳しい質問にも冷静かつ的確に答えられるよう、専門家によるトレーニングを受ける。

ダイハツの会見で、トヨタ自動車の中嶋副社長が見せた落ち着いた対応は、こうした徹底的な準備の賜物と言えるでしょう。一貫性のある態度は、企業の誠実さの証となります。

条件3：「わかりません」と言える誠実さ

記者会見では、その場で答えられない質問をされることも少なくありません。そんなとき、知ったかぶりをしたり、曖昧な答えをしたりするのは最悪の対応です。

KDDIの髙橋社長が見せたように、「わからないことは、正直に『わかりません』と認める」。この誠実な姿勢が、実は非常に重要です。

ただし、それで終わりではありません。「後日調査し、速やかにご報告します」と約束し、それを確実に実行することがセットで求められます。不確かな情報でその場を乗り切ろうとせず、事実に基づいてコミュニケーションをとる。その正直さが、企業の信頼性を担保するのです。

条件4：理解促進の工夫

謝罪会見は、ただ謝るだけの場ではありません。なぜ問題が起きたのか、そして今後どう対策していくのかを、世間に理解してもらうためのコミュニケーションの場でもあります。

特に、技術的な問題や複雑な背景が絡む場合、専門用語を並べるだけでは、記者の先にいる生活者には伝わりません。

KDDIの会見では、通信障害の状況を説明するために、データや図を多用し、専門知識のない人にも理解できるよう工夫が凝らされていました。こうした「理解してもらおう」という努力は、企業の丁寧な姿勢として受け取られ、共感を呼びます。

条件5：司会進行と回答者選定の適切さ

見落とされがちですが、謝罪会見の成否を分ける重要な要素が、司会進行です。

老舗温泉旅館の事例のように、司会者が不在で社長が一人で記者と対峙してしまうと、感情的な応酬に発展し、収拾がつかなくなるリスクがあります。また、旧ジャニーズ事務所のように、外部の司会者に丸投げしてしまうと、「当事者意識の欠如」と批判されかねません。

理想的なのは、広報部長など、企業の事情を深く理解している人物が司会を務めることです。そして、

• 質問の内容に応じて、的確な回答者（社長、担当役員など）を指名する。
• 会見が円滑に進むよう、時間管理や進行をコントロールする。

ダイハツの会見では、司会者が適切に回答者を振り分けることで、各々の専門性と責任に基づいた、説得力のある回答を引き出していました。適切な司会進行は、会見全体の質を高め、企業の危機管理能力の高さを示すことにも繋がるのです。

「守り」と「攻め」の危機管理戦略

私がブランドセキュリティ部門から現在のWEBマーケティング支援事業部に異動した理由の一つに、「守り」だけでなく「攻め」の視点からも企業のブランド価値に貢献したいという思いがありました。

この経験から、危機管理には炎上を鎮火させる「守り」の側面と、失った信頼を回復し、さらにブランドを強化する「攻め」の側面があると考えています。

「守り」の危機管理：炎上の火を消し止める

炎上が発生してしまった直後は、まず何よりも火を消し止める「守り」の対応が最優先です。ここで対応を誤ると、火は瞬く間に広がり、手のつけられない状態になってしまいます。

SNS時代の炎上対応には、確立されたセオリーがあります。以下の5つのステップを、迅速かつ冷静に実行することが求められます。

SNS炎上対応の5ステップ

ステップ	アクション	ポイント
1. 証拠保全	問題の投稿やコメントをスクリーンショットや動画で保存する。	削除を急がない。客観的な事実を把握するための元データを確保する。
2. 事実確認	「5W2H」で何が起きているのかを正確に把握する。	感情的な情報に惑わされず、客観的な事実のみを整理する。
3. 対応方針決定	事実に基づき、謝罪、説明、静観などの対応を決定する。	企業の過失の有無や、炎上の性質を見極めることが重要。
4. 外部対応	決定した方針に基づき、一貫したメッセージを発信する。	問い合わせ窓口やSNS担当者間で回答内容を統一する。
5. 振り返りと再発防止	炎上が収束した後、原因を分析し、再発防止策を策定・実行する。	表面的な対応で終わらせず、組織の仕組みや文化にまで踏み込む。

私が過去に対応した案件でも、このステップに沿って行動することで、多くの炎上を初期段階で鎮火させることができました。特に重要なのは、スピードと一貫性です。不確かな情報が飛び交う中で、企業としての一貫した誠実なメッセージをいかに早く発信できるかが、信頼を繋ぎ止めるための生命線となります。

「攻め」の危機管理：信頼を再構築し、ブランドを強化する

炎上を鎮火させるだけでは、危機管理は終わりません。むしろ、そこからが「攻め」の危機管理、すなわち信頼を再構築し、ブランドをより強固なものにしていくフェーズの始まりです。

一度失った信頼を取り戻すのは、容易なことではありません。しかし、適切な対応をとることで、危機を乗り越え、以前にも増して強固なブランドを築くことは可能です。

その好例が、スープストックトーキョーの対応です。彼らは一部の批判に屈して離乳食提供を取りやめるのではなく、「食のバリアフリー」という企業理念に立ち返り、自社の姿勢を丁寧に説明しました。これは、目先の批判をかわす「守り」の対応ではなく、自社のブランド価値を社会に問い、理解を求める「攻め」のコミュニケーションです。

結果として、多くの人々がその理念に共感し、ブランドへの支持を表明しました。これは、危機をバネにして、ステークホルダーとのエンゲージメントを深めた、まさに「攻め」の危機管理の成功事例と言えるでしょう。

「攻め」の危機管理で重要なのは、以下の3つの視点です。

ブランドセキュリティ部門での経験を通じて、私は企業の評判がいかに脆いものであるかを知りました。しかし、現在の部署でコンテンツマーケティングに携わる中で、誠実なコミュニケーションがいかに強いブランドを築くかを実感しています。

「守り」でリスクを最小限に抑え、「攻め」で信頼を再構築する。この両輪を回していくことこそが、現代の企業に求められる真の危機管理戦略なのです。

企業の信頼を守る原理原則

数々の危機を乗り越えてきた企業のトップは、危機管理の本質をどのように捉えているのでしょうか。元ブリヂストンCEOの荒川詔四氏は、その著書の中で、不祥事対応のエッセンスは極めてシンプルであり、「人間としての基本（原理原則）」を徹底することに尽きると述べています。

小学生でもわかる「当たり前」のこと

荒川氏が提唱する原理原則は、決して難しい経営理論ではありません。むしろ、私たちが子供の頃に教わったような、当たり前のことばかりです。

「逃げない」「正直である」「嘘を言わない」「謝るべきは謝る」「解決に向けて愚直に行動する」

たったこれだけのことなのです。しかし、多くの企業が、いざという時にこの「当たり前」を実行できずに、信頼を失っていきます。

私がブランドセキュリティ部門で見てきた失敗事例のほとんどは、この原理原則のいずれかが守られていなかったケースでした。どんなに格好悪くても、どんなに責められても、この基本から踏み外さずに真正面から問題に向き合えば、その時は嵐に見舞われたとしても、必ず社会は理解を示してくれます。

なぜ企業はこの原理原則を忘れるのか

では、なぜ多くの企業が、このシンプルな原理原則を忘れてしまうのでしょうか。そこには、いくつかの「誘惑」と「罠」が存在します。

1. 経営トップの「逃げ」の誘惑

自らが矢面に立つことへの恐怖から、「担当役員に任せよう」「今回は静観しよう」といった逃げ道を選んでしまうケースです。しかし、トップが逃げる姿勢を見せれば、組織全体が責任逃れの体質に陥ってしまいます。

2. 法的リスク回避への過度な防御

法務部門や弁護士は、当然ながら法的な責任を最小限に抑えようとします。その結果、謝罪の言葉を曖昧にしたり、事実関係の公表をためらったりすることがあります。しかし、法的に正しくても、社会的な感情を無視した対応は、かえってレピュテーションを大きく損ないます。

3. 弁護士の同席による「守りすぎ」

謝罪会見に弁護士が同席すること自体が悪いわけではありません。しかし、それが「企業を守るための壁」として機能してしまうと、世間には「守りに入っている」「何かを隠している」という不誠実な印象を与えてしまいます。

これらの罠に陥らず、原理原則を貫くには、経営トップの強い意志と覚悟が不可欠です。

原理原則を貫いた企業の「報酬」

困難な状況の中で、この原理原則を貫き通した企業には、何物にも代えがたい「報酬」が待っています。

ブリヂストンの事例のように、誠実な対応が「株価の上がる謝罪会見」として評価されることさえあります。これは、投資家がその企業の危機管理能力と誠実さを高く評価した証拠です。

しかし、最も大きな報酬は、お金には代えられない「信頼」です。顧客、取引先、従業員、そして社会全体からの信頼を失わずに済むこと、あるいは一度は揺らいだ信頼を再び獲得できること。これこそが、企業が長期的に存続し、成長していくための最も重要な基盤となります。

レピュテーションリスクの経営的インパクト

「炎上なんて、一過性のお祭り騒ぎだろう」

もしかしたら、まだそう考えている方もいるかもしれません。しかし、その認識は非常に危険です。SNSの炎上は、もはや単なるイメージダウンの問題ではなく、企業の経営そのものを揺るがしかねない「レピュテーションリスク」として、真剣に向き合うべき経営課題となっています。

炎上が企業に与える経済的影響

企業の評判が悪化することは、具体的にどのような経済的損失につながるのでしょうか。いくつかの調査研究から、その深刻な実態が見えてきます。

ある実証研究によれば、ネット炎上が発生した上場企業では、株価が短期的に有意に下落する傾向が確認されています。特に、企業の対応が不適切だった場合、その下落幅はさらに大きくなります。慶應義塾大学の調査では、大規模な炎上によって株価が最大で5％程度下落したケースも報告されています。

株価だけではありません。レピュテーションの悪化は、以下のような形で企業の屋台骨を蝕んでいきます。

私がブランドセキュリティ部門にいた頃、ある炎上案件で企業の株価が大きく下落し、その後の資金調達計画にまで影響が及んだケースを目の当たりにしました。レピュテーションリスクは、決して無視できない、リアルな経営リスクなのです。

火種を顕在化させないことの重要性

一度炎上してしまうと、その火を消し止めるには莫大なエネルギーとコストがかかります。だからこそ、危機管理において最も重要なのは、「火種を顕在化させないこと」、つまり予防です。

そのためには、平時から自社を取り巻くリスクの芽を早期に発見し、対処する仕組みを整えておくことが不可欠です。

火事が起きてから消火活動をするのではなく、そもそも火事を起こさないための「防火活動」。これこそが、レピュテーションマネジメントの核心です。

危機管理マニュアルは「生き物」である

多くの企業が、危機管理マニュアルを作成しています。しかし、それが分厚いファイルに綴じられたまま、本棚の肥やしになってはいないでしょうか。

本当に機能する危機管理マニュアルは、単なる文書ではありません。それは、組織の血肉となった「生きた知恵」であるべきです。

そして最も重要なのは、定期的な訓練です。実際に不祥事が発生したというシナリオで、マニュアルに沿って行動してみる。そうすることで、マニュアルの不備や、組織の連携の問題点が見えてきます。

マニュアルは、こうした訓練を通じて常にアップデートされ、進化し続ける「生き物」でなければならないのです。

まとめ

この記事では、企業の炎上対応における成功と失敗の分岐点について、具体的な事例を交えながら解説してきました。

炎上が鎮火する企業と炎上し続ける企業。その違いは、決して運や偶然ではありません。そこには、明確な「分岐点」が存在します。

• 初動対応の速さと質
• 経営トップの覚悟と誠実さ
• 周到な準備と一貫したコミュニケーション
• 「守り」と「攻め」のバランスの取れた戦略

そして、その根底にあるのは、元ブリヂストンCEOの荒川氏が説く「逃げない」「正直である」「嘘を言わない」といった、小学生でもわかるような当たり前の原理原則です。

SNSが社会のインフラとなった現代、どんな企業も炎上と無縁ではいられません。しかし、過度に恐れる必要はありません。大切なのは、いざという時に備えて、日頃から「覚悟」と「準備」をしておくことです。

経営トップが「自社の信頼は、何があっても自分が守り抜く」という覚悟を決め、その覚悟を組織全体で共有する。そして、危機管理マニュアルを形骸化させず、定期的な訓練を通じて「生きた知恵」へと昇華させていく。この地道な努力の積み重ねが、万が一の時に企業の未来を守る、何よりの力となります。

この記事が、皆さんの会社で危機管理体制を見直し、企業の信頼というかけがえのない資産を守るための一助となれば幸いです。